【干貨】暴風科技馮鑫分享對于VR、電視、體育與互聯網的真知灼見，自省要拼命去尋找藍海
馮鑫在格局商學院的一次演講中，暢談了暴風從成立至今的發展變化和他自己的思維轉變。
作為一名“老金山”，馮鑫說自己在互聯網領域就跟了兩個人，周鴻祎和雷軍，在被雷軍發問后的幾個月，看好電影這個市場的馮鑫開始轉做“智能投影儀”。
“過去投影儀在白天的時候根本看不清楚，但是德州儀器在2013年的時候，核心技術做了一個進步，在白天就可以看得很清楚，我知道這就意味著投影儀民營化的機會到了。”馮鑫說，在把握住了這次機會后，暴風開始了又一個新領域的探索——VR。
在暴風魔鏡上市后，馮鑫認為自己的思維方式也在轉變，扎堆創業、競爭的過程很苦，結果也不理想，“我覺得我錯了，我打的是一場紅海的戰役，甚至有一個說法，當你手里有一個錘子的時候，你看誰都像釘子，當你有一身血戰的本領的時候，你見了誰都想打一仗，但是它會局限你的思維。”至此馮鑫只看藍海，看不到也要拼命找。
當初馬云的那句“我拿著望遠鏡都找不到競爭對手”給了馮鑫很多啟發，他自信地認為暴風現在的狀態也是如此。
以下為馮鑫在格局商學院的演講實錄：
由“桌面”之爭誕生的產品
我記得非常清楚，是2013年的8月份。在這之前，我是1993年畢業，2013年已經20個年頭了。工作的時間也很長，到2013年，創業時間大概有7年時間了。過去自己做完這么長時間的工作，說實話在整個工作過程中還基本上比較順利，在每一場局部戰役中，經常能夠取得一些成績，也是憑著這些經驗，憑著這些實戰的能力就一直走下來。但是走到后來，在自己創業以后，大概在2008、2009年，公司變大了以后，自己壓力越來越大，發現自己面臨著很多困難，是當時在打工的時候沒有想到的。
我記得在2013年的時候，自己又投身做一個新項目，那個項目也蠻有趣。2012年的時候Surface筆記本開始在市場上盛行，我們會覺得往后走，未來5年到10年，大部分電腦會變得觸摸屏，變得越來越多。最近我看微軟又出了一個新的電腦，非常有趣，非常黑科技的一個電腦。蘋果最近也出了一個電腦，也非常有趣，有點卷土重來的感覺。
當時出現Surface的時候，就出現一個問題，過去整個互聯網過程中，有一個非常重要的位置就是桌面。大家知道，過去互聯網硬件操作系統，包括瀏覽器，對用戶的控制都是非常開放的，所以在網站里出現了門戶，出現了百度。互聯網經營者都會覺得桌面是一個很重要的位置，但是一直沒有派上用場，因為大家電腦的桌面非常混亂，大家不會在桌面上逗留，也不在里面去研究，但是Surface會改變這件事情，它把你的桌面變得像手機桌面一樣，上面會有很大的圖標，經過簡單的觸發就會有一些反應，你就突然覺得桌面是可以停留的位置。
中國有兩個非常先進的互聯網公司做了嘗試，一個是360。360做了一個叫360安全桌面的軟件，在傳統的電腦上，可以通過一個點擊到了另外一個世界，那是一個360的界面。做了三個月之后，騰訊馬上跟上，叫Q+桌面，但是我當時看到這里面有個Bug，就是有個破綻，任何一個用戶都不能在兩個世界里面來回穿梭，我相信用Surface的人會有這樣的感受，用了一段Surface以后，可能又回到自己Windows的狀態中，會固化它，沒有人會切換自己的操作系統，你要不就回到原來的桌面，要不就用Surface桌面。360和騰訊做的事情，是把你傳統的電腦變成另外一個電腦。我查了一些數據，大部分人長時間之后，又回到自己的傳統桌面。當時我覺得這里面有一個巨大的商機，我是否可以就在你的桌面上直接改造？你不用切換就可以到另外一個世界？這里面有個技術難點需要突破，我就找技術人員研究了一到兩周時間，我們當時出了一個產品叫暴風看電影。這個產品從2012年年底做，做到2013年的8月份，大半年的時間做到了每天使用用戶接近200萬，還算有一些成績，但是也覺得做得很辛苦，而且我這樣的感受自己重復了可能都有將近10年，就是找到一個機會沖進去，取得一些成績。
與雷軍的交談引發的思維轉變
但是我隱約感覺這件事情不對勁，就算做成了，可能對暴風當時的格局也幫不了大忙。直到2013年8月份，有一頓飯，讓我開始對這件事情進行巨大反思，一個多月之后，把這個項目砍掉了，這個團隊大概30多人，我們轉型做別的事情了。當時小米的雷軍，可能有人知道，我過去的工作經歷中在互聯網領域就跟了兩個人，一個是雷軍，一個是周鴻祎，跟雷軍的時間很長，雷總對我們也很好。雷軍做小米剛開始的時候，大概召喚過去了5個老金山的人，連我在內有5個人，雷總說用很便宜的價格，讓我們每個人拿一點股份。之前我就有耳聞，那天吃飯的時候，雷總說小米要完成一次融資，價格是100億美金，當時小米才成立了三年的時間。
整個中國過百億美金的互聯網公司其實不多，兩個手都數得過來。即使到今天，我認為兩個手也數得過來。當時聽完了以后，還是挺震驚的，之后一年的時候，我們就發現小米又做了一次融資，400多億美金。在那個飯桌上有一個同事，應該是由衷的就去說，三年時間100億美金，可能在整個人類商業史上都是前所未有的，其實后來他們有查過，確實是前所未有的。所以我說人不怕聽到遙遠的國度，比爾蓋茨、扎克伯格很牛，其實就怕隔壁老王。我們跟雷總在一塊，真是摸爬滾打很多年，覺得對對方很熟悉，過去做的事情也很熟悉，做事方法，包括智商、情商、習慣都很熟悉，但是為什么突然之間，他做三年的時間，做出來這么一個結果？那天吃完飯，我不知道另外四個人是怎么想的，反正我回去以后，很久時間無心工作，在想這里面到底發生了什么？雷總身上到底發生了什么？兩周之內，我又約了他一次，聊了一次。我說我們認識這么久，你說我馮鑫到底哪有問題？為什么我創業，怎么做成這樣？是不是我有什么破綻？我記得雷總給我總結了一二三，其實也不是特別重要。
但從那之后，我用了大概兩周到一個月時間，一直在想這個事情。第一想法就是要把看電影這個項目干掉。為什么？在2013年的時候，無線已經非常猛了。就算在PC上找到一個空間再去做，PC本身是下滑的。我可能在一個錯誤的戰場打仗。如果我做1000萬日活以后，它會讓我敗得更慘，我的感覺一定是不對的。所以我當時第一想法，這個項目不能干下去了。后來真的在一個月之內停下來了。大概在2013年年底，我就在尋找下一個方向，后來在春節前的時候，找到了方向。當時我也沒有做，可能馬上就會做了。
那個是智能投影儀，當時投影儀迎來一次變革的機會。過去投影儀在白天的時候根本看不清楚，但是德州儀器在2013年的時候，核心技術做了一個進步，在白天就可以看得很清楚，我知道這就意味著投影儀民營化的機會到了。我2013年年底，開始接觸這個方向，2014年年初決定做，2014年的3月份，正在跟中國目前投影儀第一名的成都公司洽談，然后就接觸了另外一個產品，Facebook花了19億，還是20億美金，收購的Oculus，當時國內好像只有兩臺，是開發者版，大概在2014年3月份，我就看到了那款產品。我記得是有人拿到我辦公室給我看了一次，大概看了一分鐘，中午1點多鐘看的，到下午5點鐘一直就像暈車一樣，想嘔吐，非常暈。從那以后，大概一個多月的時間，一直在想這件事情，到5月份決定要做虛擬現實，做VR，這就是后來的暴風魔鏡。其實暴風魔鏡與公司上市關系并不大。A股上市最后一分鐘才能確定，誰都不知道自己是否能上市，我是2015年3月份上市，2014年9月份就推出了魔鏡的第一版。
我覺得我思維方式變了。過去所有工作的思維方式，包括創業的思維方式就一個，假設你做了一個播放器，我也要做一個，因為我覺得你做的不好，我比你做的更好。他們做得Q+桌面和360安全桌面不好，我怎么能做得比你好？過去金山做過殺毒軟件，瑞星做殺毒，我也要做一個，你那做得不對勁，我怎么能不比你做得更好？你要是開一場發布會，我也開一場發布會，你花100萬開，我能花200萬開。所有的事情就是怎么能比誰誰更好，這個本領很重要。但是好像從工作以來，打的每一場戰役，打來打去你會覺得莫名其妙，好像生意也不錯，但是最好的那個永遠不是你的，你不知道自己在贏什么樣的戰場。但是我覺得小米2013年8月100億美金的價格和那段時間跟雷軍接觸，我覺得我錯了，我打的是一場紅海的戰役，甚至有一個說法，當你手里有一個錘子的時候，你看誰都像釘子，當你有一身血戰的本領的時候，你見了誰都想打一仗，但是它會局限你的思維。從那以后到今天為止，我已經跟身邊人說，我已經不準備打任何一仗了，我不會參與任何一個紅海戰役，只做藍海的生意。如果我沒有本事看到藍海，我們就拼命去找，直到找到為止，紅海戰役是沒必要打的，這是我的思維方式的轉變。
我們不能當上帝，要當上帝之手
我后來發現，在回憶2013年之前經歷的時候，我好像總跟對手打，其實不然，背后有一股更大的潮流的力量，當你配合好的時候，你會發現順風順水，當你配合錯的時候，怎么努力都沒有用，再聰明、再勇敢、再勤奮都沒有用。但大部分人屬于中間的狀態，你很努力，有一點點成績，你又很努力，再有一點點成績，但是你不敢有絲毫松懈，只要有一絲一毫的松懈，立刻就會出問題。所以我說有點像九宮八卦陣的死門、傷門和生門，可能我們大部分都屬于中間那個傷門，運氣不好的時候是死門，運氣好的時候是生門。背后這個潮流，后來我才發現。我總結了兩句話：如果我們想跟這個世界要什么的時候，要先想能給這個世界創造什么；如果想創造什么的時候，你要做的事情是認真研究，看一看上帝到底想讓這個世界發生什么。不是你要讓它發生的，是這個世界自己會發生的，你只要找到適合你的位置和時機就好了。這是我們要做的事情，我們不能當上帝，我們要當的是上帝的助手，我們要當上帝之手。
這都是理論，但是我想跟大家分享，從2013年8月之后，2014年開始到今天，我們做的另外一件成績。大家知道，暴風決定拆除VIE不再奔著納斯達克而是在國內A股上市的時候，我們已經創業7、8年了，當時的市值就是十幾億，但是我用了20億這個數字，跟大家分享一下2014、2015、2016，不到三年工作的一些結果。我們用20億，20億是個融資的價格，后來又做了幾個項目。第一個項目就是暴風魔鏡，用兩年時間達到超過20億的價格融資；暴風TV，去年7月份決定做的，不到一年時間，這家公司已經超過20億的估值；暴風體育，今年6月份宣布做的，到現在4個月時間，它的價值超過了20億。而過去暴風創業大概用了7年到8年的時間，才達到這樣的結果。
我們是如何看待VR的
我會簡單分享一下，為什么這些項目是對的。先講一下VR，如果有人關心暴風新聞，會看到暴風魔鏡公司在裁員，暴風魔鏡大概500多人，裁了一點點。的確，資本、整個環境不夠好，但是我和魔鏡CEO的狀態都非常好，我們知道暴風魔鏡一點問題都沒有。
給大家簡單分享一下基本思想。
第一，我們很清楚，在VR這件事情上，正確的戰略一定是移動；第二，戰略很重要，一定是先讓用戶用得上，有一個用戶規模。這兩件事是最為重要的，99%重要的事情，我們都抓到了。
簡單分享一些數據，現在每個月魔鏡能出貨到20萬，每個月有新的20萬的用戶，現在一個月總共活躍用戶是150萬左右。人均時長，我記得一年前大概是十一二分鐘，現在差不多將近半小時，每個人每天在上面消耗的時間，大概平均半小時。所以我知道用戶這些反應數據以后，我們一點都不擔心。假設總共賣了100多萬臺，可能只有1000萬人知道這個事情，但是它是跟人有關的，它是1億人、2億人、3億人、5億人要知道的事情，現在是1000萬人里面，只有100萬人去使用，將來等到3億人的時候，不是3000萬，它是30%和50%，是1億人到2億人。
剛剛開始的VR，現在增值收入，使用之后所能給公司帶來的收入，今年大概就拿到5000萬元，這只是100多萬的活躍用戶帶來的。所以2017年，我們定個目標，假設我們做了1000萬的用戶，增值收入這部分就有5億。
從現在開始往后，大概最多有12個月是VR競爭的窗口期，如果這12個月還沒有一個明確大的競爭對手對我們產生正面的進攻，12個月之后，VR競爭窗口可能就關閉掉了。而且VR虛擬現實不是一個簡單的娛樂平臺，它是整個互聯網，涉及到社交、電商，包括過去的資訊、汽車、房產、游戲，全部都有涉及。大家都知道，我們整個互聯網競爭的是擺在桌面上的電腦、筆記本、拿在手上的手機，再向下一步，屏幕就是放在你的眼睛上，現在大家搶的就是眼睛上的這個位置，下一個互聯網平臺。魔鏡希望這12個月的窗口期安靜度過，它就是互聯網的第一。我說暴風魔鏡這家公司未來的想象空間比暴風集團整個都要大。
中國的互聯網電視生意
我跟大家分享電視。中國電視的生意也很簡單，每年5000萬臺銷售，中國大概有3億家庭，一個電視大概使用期是6年時間，這是十幾年不會變的。大家因為搬家、結婚又會買新的電視，6年時間淘汰。但是我再告訴大家另外一個數據，2015年大概5000萬臺里面，有2000萬臺是能聯網的互聯網電視，最遲到2019年80%都是互聯電視。大家簡單算一個數，到2021年的時候，3億家庭里面，接近2億都是互聯網電視機，會發生什么？
第一件事情，會有非常多的電視臺日子過得非常艱難，因為你用互聯網電視以后，對原來電視臺節目消耗的時間會大幅下降，所以現在也正在發生，我知道很多地方電視臺出問題了。還會發生什么？大家知道，現在一臺智能手機，像小米運營的比較好，一臺智能手機的增值收入大概120塊錢，除了硬件之外，因為它分發游戲、分發APP，大概120塊錢。華為差一點點，大概60到80塊錢，OPPO、vivo五六十塊錢。大家知道，一臺電視機未來的增值收入會是多少錢呢？它會給得你多得多，因為用戶更愿意為一部分內容付費，他更愿意在里面看體育、看視頻交費，我們現在有一些數據，今天時間原因，不講很細的數據了。我認為一臺互聯網電視機大概能夠給企業平均帶來的增值收入是300到500元，大概使用3到5年的時間。這個數字大家清楚嗎？今天暴風電視這個團隊做得非常優秀，一開始前三名就好了。
第一點，未來到2021年，一定是將近2億家庭用互聯網電視；第二，一定會活出來至少5個品牌；第三，這5個都是互聯網品牌，傳統的電視機品牌，用戶心理的認知不是互聯網，暴風一進去就是第三名：樂視、小米、暴風。因為它的互聯網的知名度是這樣的知名度，所以我一開始說保持第三名就可以。第三名意味著2000萬家庭里至少能分享10%，如果每一個家庭貢獻300塊錢，是每年60億的毛利，而且這個電視機能活5到6年。大家知道，手機不到一年就要更新換代，軟件幾個月也不一定，但一臺電視機能用五六年，所以這是個巨大的藍海。我認為沒有什么競爭，為什么要競爭？我們團隊說第三名太不舒服了，我們至少要當第二名，結果他們到今年5月份銷量就超過了小米，5月份以后到現在每個月都超過小米，他們說不行，我們還要用兩年時間當第一名，我說我給你們鼓掌，你們當第一名，我給你們磕頭，但是當第二名、第三名也很好。掙到60億的利潤、30億的利潤，我們乘上30倍，那是1000億，那是一家很優秀的公司，一定會成功的，所以這是我對TV的理解。
消費升級帶來的體育生意
我們再看一個更神奇的生意，體育。大概是去年的事情，人均年收入超過7000美金，所有創業企業大部分學問都是有真有假的。細節重要，還是大方向重要？都不一定。看環境、看時機，但是有一個學問非常重要，統計學，大家都逃不開。在過去整個世界發展史里面，人均收入超過4000美金之后，到5000美金的時候，人類的消費升級，就會導致到精神消費升級。
首先是靜態的文化生活，就是影視。大概2012年，到今天為止，往前數，7年的時間，中國老百姓瘋狂涌入電影院，產生了大概是60億的電影市場，7年以來發生10倍的增長，今年是600億。北美市場是700億，今年是中國電影拍得不好，如果今年中國電影爭氣一點點，今年就超過了北美。7年時間，老百姓跑步到電影院里面買票、進場干了這個事情。
到5000美金，到7000美金的時候，人類精神生活進入下一個領域就是體育，大家從事運動，更多人有時間去看球、看比賽。現在到整個體育場全是爆滿，無論是網球、足球、籃球，全是爆滿。體育文化升級，但是這個升級也非常簡單，在歐美市場很夸張，體育這個產業，按理說體育最多跟30%人有關，或者40%的人有關，影視跟90%人有關。但是體育整個生意在歐美是大于等于影視的，數量少，為什么整個市場大？我認為主要原因在于參與體育的人，情感荷爾蒙投入的更多，參與影視，可能有些免費，有些幾塊錢一張票結束了。參與體育的，各種裝備各種投入的時間和感情更重。
中國會不會這樣？我不清楚。但至少比影視生意不會小，但是我們再看第二點，影視這個生意，在歐美也一樣，好萊塢六大也是幾年換一兩撥，但是六大下面，還有二十小、二十中，在中國更是，年均收入超過1億的影視公司不會超過100家，但絕對不是二三十家，幾十家。你拍個電視劇火了，他拍個電影火了。你今年火，明年不見得是你火。奧斯卡，不會只頒給一個人。
體育不是，英超永遠是英超，中超永遠是中超，NBA就是NBA。體育的IP源頭非常窄，這世界上如果有什么百年沒有對手的生意，大家知道嗎？除了卡塔爾把石油占到了，這是有可能的，幾乎沒有這樣的生意，但是體育是。有一家歐洲公司，它就是經營了二三十年的歐洲冠軍杯。大家想這個公司會出問題嗎？一丁點都不會出問題。大家會一直看下去，哨聲一響就是一場大電影。有一幫可以坐著，什么也不用干，就可以賺錢的公司。中國體育，將迎來自己巨大的機會。中國體育將來能活幾家公司？我認為不會超過三家。大平臺公司，周邊公司圍一堆。IP過度集中，品牌就會集中。在歐美也是如此，在歐洲有Sky，在美國有ESPN，在中東有半島電視臺。
在中國比較特別，過去只有中央5臺，因為中央電視臺一枝獨秀，其實應當能活出2到3個電視臺，每個地方都能活出2到3個電視臺，為什么？因為如果只有一個平臺的時候，IP受不了，他就說了算了，店大欺客了。所以在歐美的歷史上，當ESPN合伙的時候，這幫體育的IP們會便宜、打折，甚至鼓勵第二個電視臺起來，一定要活出兩到三家電視臺起來。所以，中國迎來了巨大的用戶機會。這個生意有多大？這三家公司，最小的一家公司，我認為它的價值都不應該比華誼與光線小，因為華誼與光線占的是二十分之一，或者是十分之一，或者是五十分之一，但這三家，他們占的是三分之一，任何一家公司價值都很高。第一名的公司一定是過一千億，因為現在華誼光線四五百億，我覺得一千億是最少的，可能在兩千億、三千億，甚至更多都是很有可能的。
我們再看下一個變革點，用戶今天獲取信息已經不再需要傳統的不能交互的非互聯網的屏幕了，他們一定需要互聯網的屏幕，他們需要Smart TV、互聯網電視，他們需要用手機APP觀看，甚至需要用VR頭盔來觀看，他們覺得這是他們今天能選擇的平臺，這是中國體育迎來的巨大商機。還有這場戰役會多長時間結束？我覺得不會超過三年。三年之后，會出現兩到三家公司。
老大的公司過千億，老二這家公司一定過100億美金，老三也過100億人民幣。最后長什么樣？做好四件事情：第一要有IP，大IP要有；第二個有好的內容制作；第三個要有互聯網平臺，要有VR，要有smart TV，要有APP；第四，要把賺錢的方法放進去，廣告、收費、題材、電商等等放進去，把這四件事全做好。整個中國體育公司，四件事全做的，除了樂視只有我們。我們進場之后，發現體育人才都跑過來，因為找不到好平臺，你來了。樂視先進場，把所有的體育圈人才動一下，但是任何一個崗位的人，這個行業里面三五個人很厲害，動了一個人，另外三個人也坐不住了。好的IP說要跟我們合作，好的運營公司也要跟我們合作，為什么？順風順水，所以這家公司辦了4個月的時間，我們做到了。
在戰術上也要做未來。戰術上的未來，在IP、內容、平臺、商業多樣化等四個里面，你要發現有兩個地方最特別。第一，決勝的戰場在平臺。另外一個是IP，我們聯合了光大做了一次基金，到歐洲去收購了一家公司60%多的股份，那家公司是全世界足球版權最大的移動互聯網公司，是兩個意大利人創辦了十幾年的一家公司。我們當時做成交易之后，我說這幾乎是體育行業最后一張入場券。我們去的時候果然發現，來源于中國很多虎視眈眈的企業都搶這個生意，但是我們運氣很好，跟對方談得很攏，最后這個生意我們做了。有沒有這張入場券至關重要，還有一個就是平臺。我們就做這兩點。
暴風體育APP在9月25號發布新版本，上線之后，我們同事都覺得不太敢相信這個數據，上線之后，我們的次日留存率和用戶的黏度與時長是同行的2倍。我們就做兩件事情，第一件事情，我說你們首頁，看圖片、看新聞，一定要盡可能長得像今日頭條，它做什么樣，你就怎么做。第二件事情，看比賽的時候，能不能讓大家玩得起來。比如裁判判錯了，能不能把那裁判揪出來，放屏幕里面捶一遍，對方球員感覺不開心，能不能打他幾個耳光，在手機上，不是真實的。他們就做了這兩件事情，結果用戶整個反饋完全是不一樣的。因為我知道，未來既然用互聯網平臺做體育，一定要有三件事情，碎片化、互動參與化、收費化。我們要沿著這些重要的方向去做，而不是今天跟你比拼什么現實的工
以上是我分享的，我從競爭思維到未來思維發生轉變，所帶來的一些變化。
因為大家知道，我們上市并沒有融太多錢，只用了一年半的時間，從去年上市，到現在一年半的時間，VR、TV體育是我給大家介紹的，其實我們還有其他秀場，我感覺馮鑫還是那個馮鑫，但是事情變化了，就是這兒發生變化了。不準備再打任何一場硬仗，只想做正確的事情。我看它一定會發生，我只是參與者之一，這是我的基本思維。
“我拿著望遠鏡都找不到競爭對手”
如果我們真想知道未來5到10年發生什么，一定要看過去5到10年。我終于有一天，突然有一點點理解，我們將來一定會在中國商業史，甚至中國歷史上留下重重一筆的馬云先生，他應該超過了很多企業家。他在很多年前說了一句話"我拿著望遠鏡都找不到競爭對手"，當時認為他真是在吹牛，但是說實話，這兩三年，我心里有這種感覺，確實看不到競爭對手。比如電視有小米，我們都沒有想過。我確實沒有再去看競爭，我覺得現在找到這種感覺。但是怎么去洞察未來的5到10年？它會發生什么？這里面是要足夠認真。第一要告訴自己，我今天做的事情，是不是為未來5到10年做努力？如果今天做的事情為這周在努力、這個月、今年，最多明年，可能就不是未來思維了，至少是3年，或者5年，也許10年，但100年也不要太久了，我們也活不了那么久。
當我們洞察的時候，其實我們是回顧歷史來看的。我來講互聯網的歷史，人人都可以看，我們拿出來總結一下。真正開始有互聯網，以前賣電腦，有互聯網大概就是90年代末，99年、2000年，當時有一個對互聯網貢獻最大的公司叫聯眾，很多人因為聯眾才開始上網。聯眾頭一年最大的收入是中國電信給他們錢，因為聯眾的存在，導致用戶上網花流量，所以運營商要給他錢。他們的創始人鮑岳橋，我覺得他們太重要了，他們是中國互聯網的奠基人，大家因為想下個棋，打個牌開始上網，撥號上網。我相信你們這個歲數肯定很多人撥號過，老斷，但是老撥，瘋了一樣的上這個網，但是在2000年左右，開始有門戶，中國曾經的互聯網首富是陳天橋的盛大，是游戲公司，再往后就終于出現了讓大家害怕得不得了的，也無法撼動的BAT出現了，到今天互聯網百花齊放，大家看到優酷、360、小米、美團、58和今日頭條、滴滴打車。
互聯網本質之爭，剛才我講體育行業，平臺是收口，用戶是收口的地方。IP集中的時候，IP就是收口，如果把四大IP全拿到，你就是收口的一家公司，收口就意味著你占有了核心。互聯網也是如此，那么多網站，那么多軟件，但是誰成功了呢？我們想想，BAT到底怎么產生的？BAT產生的模板很簡單。早期互聯網，第一硬件不控制，操作系統不控制，瀏覽器也不控制，Office也不控制，所以互聯網一開始，大家發現誰是收口？大門戶，所以有搜狐、新浪、網易，還有很多門戶的收口。
因為其他網站，其他的內容，全部從這兒出發，后來終于有一天，大家發現門戶不收口了，百度才是收口的，谷歌才是收口的，等于在門戶之上建了一個搜索，它才是分配流量的所在，百度的成功很正常。有些企業坐不住，覺得不行，就它一家大了，我們怎么辦？在搜索之前有什么？有一個叫瀏覽器的東西，在瀏覽器上面有地址欄，大家要去努力。我們看到360，在它旁邊還有什么？有人太懶了，不用搜索，用hao123，就出現了網址站。還有人在交互的時候，做一些輸入法，這塊是不是也能截一些流量截走呢？就有搜狗輸入法，結束了。即使是開網游的公司，過去也是10億美金到100億美金的公司，當老大的公司，就是千億美金的公司，能開流有限，瀏覽器也是活一兩家，輸入法只能活一兩家。大家看明白了嗎？互聯網真正值錢的就是這些企業，這是百度及周邊企業。
但是用戶的服務里面，在左邊四大服務里面，用戶的服務沒變，互聯網瞬息萬變，天天在變，但是你要知道，這四件事不變。因為互聯網是信息，第一件事情是獲取信息，所有沒有變。BAT之外變豐富以后，大家看到優酷、暴風影音，為什么出現阿里？在這四大服務中，離錢最近的早期是游戲，所以出現了盛大。但是盛大為什么霸主沒有一直當下去？游戲是分散的。跟錢更接近的企業出現了，電商，所以出現了阿里。跟錢還接近的是O2O，買服務。一個進家服務，一個出門服務，所以一個是58、一個美團。還沒有那么大，但是它做得足夠復雜，系統化，離錢很近。還有現在起來的金融，大家覺得螞蟻金服很厲害。跟錢有關的三件事，金融、電商、O2O都很值錢，跟錢有關的游戲也很厲害。百度就在我前面，離不開它，但是對用戶服務足夠好的時候，阿里最大的戰略決心就是終于有一天，我讓百度不收錄我。58他們都沒有勇氣說我也不讓百度收錄我了，還是沒勇氣。
這是一個博弈，但是你只要通過它，你永遠會被它盤剝，所以淘寶避開了百度，繞過去了。只有四大服務和入口，在四大服務里面出來的企業，離錢非常近，足夠復雜的系統。有一個VIP通道，唯一不通過搜索、不通過門戶，就是通訊，這個信息通道不需要任何人。早期的QQ，后來的微信，它是一個信息的快速通道，避開了左邊這個入口，完全無關，所以成就了另外一家更神奇的企業叫騰訊。但是你要再往下想，這個信息有它的特殊屬性，它不太適合做太多新聞資訊，只適合做娛樂，因為人和人交流不適合談那么多正事，所以離游戲近、離音樂近、離很多小說近，離很多正經的商業資訊稍微偏遠。離電商、金融稍微偏遠。這就是互聯網的"4+1"，這是我自己過去的總結。
互聯網的未來10年
我怎么看互聯網未來10年？分享一些看法。第一件事情是平臺一直在變，平臺就是收口，為什么后來出現了小米、出現了華為？因為發現到手機時代，硬件成為收口單位。到互聯網電視機，硬件又變成收口單位了，到VR，硬件也是收口單位，它跟電腦不一樣，所以硬件可以收口。所以在未來會有幾塊屏很重要，第一塊是VR和AR，眼睛上面的那塊屏幕很重要；第二是家里面電視機那塊屏很重要。第三件事情也很重要，將來在有人群多的地方，要聯網，像電影院、體育場，應該叫場聯網，今天講物聯網的人講的多，講場聯網講得少。但是我認為未來5到10年，場聯網會變得很有價值。物聯網最重要的是汽車，為什么？因為它有屏幕，屏幕是信息的好的載體。
還有一件事情很重要，最近兩三年發生了一件事情，我們在使用互聯網的時候，手離鍵盤越來越遠了，導致無法精確輸入信息了。當時我記得十年前，好多中國的文化學者說：我們覺得現代人不會寫字了，就會打字。但是新的時代開始了，未來10年年輕人不會學打字了，覺得打字太過時了，所以我突然發現有一件事情，可能未來5到10年會變得很巨大，就是聲音交互變得非常重要。大家可以關心亞馬遜出的一個Echo，做了一個音箱。未來5到10年，這四個方塊里面的互聯網入口是解決漏斗問題。
在這四大服務當中都會發生變化，第一所有資訊類的服務頭條化。意味著瀑布流沒完沒了，跟你個人相關，千人千面。能視頻化的盡量視頻化。收費化，中國90后、00后起來以后，可以收很多錢；通訊，過去的通訊無論怎么改來改去都是我發給你信息，你發給我信息，下一步5到10年，通訊最大的革命在于場景化，是場景的溝通和交流；游戲當然要向新的平臺轉移；商業是我最不懂的，只能知道一件事情，就是金融將無處不在。在所有的產品里面，都有金融的服務。比如說你在一個電影的APP里面，可能大伙一塊眾籌一個電影等等等等。
最后一個，未來10年之后，只要是2C的企業，面向消費者的企業，大伙唯一能比拼的資產就是DT資產，就是你有效的和多少用戶發生連接，同時能夠定制化的給予他服務。如果今天還沒有連接，趕緊去連接，十年之后，企業的競爭力就是DT資產。通過AI數據計算能力，使你公司的效率越來越高，因為商業的本質是效率的提高。
這是暴風，因為在上述戰略思考中，選擇的一個適合自己參與的事情。我們要在2025年達到面向全球的互聯網的娛樂平臺，我們把戰略規劃叫N421的暴風蟲。我已經不再想公司會變成多大，也不再想競爭對手是誰，我只是在想哪件事情，未來做一定是對的，我們應該用什么樣的時機進去。我們就像一只小蟲子，有很小的思想，但是我們有很堅定的戰略方向。
問答環節：
問：對智能投影儀技術有什么展望？
馮：智能投影儀不算是互聯網電視機的代替品，但它是家里的另外一塊屏幕。我的估算是在中國大概2到3年后，它每年的規格將會是1000萬臺，并且能夠存活下來的公司也就3到5家。
問：怎么看待VR/AR及AI的發展？
馮：AR可能比VR應用更廣，因為AR可以讓用戶使用時間變得更長，而VR隔絕了你與現實世界的關系，必須固定在某些位置才有安全感。但AR理論上就可以隨時戴著。AR應用場景可能更廣泛，應用機會也可能更多。但AR與VR將來也可能融合在一起。
關于AI，其實AI很簡單，你一定要有一個數據來源，同時有用戶數據源，同時又有服務。比如你今天點了一個服裝的廣告，我知道了，下回再有皮包，就可以發給你。但是這個人，他從來都不點服裝的廣告，就沒必要發給他了，AI每一分鐘會都不斷地計算、不斷地增高，所以未來企業的競爭就是DT資產。
問：互聯網影視領域未來5到10年的方向是什么？
馮：分享兩個點。有一個點正在發生，萬達影業的價值遠遠超過了華誼和光線，它做了影業制作，同時還有院線，院線占了整個中國很大份額。這在美國是不允許的，但是中國現在允許，所以你會發現萬達異軍突起。此外，還可以IP多樣化，比如去年發生的“花千骨現象”，通過電視劇、手游、頁游的同時聚合，IP的價值及其帶來的回報產生了巨大增長。IP多樣化可能改寫商業格局，格局商學的教育方式其實也是改變了格局，所以不會有競爭，一下子改變了教育的玩法，積累了大量優質的用戶資源。
問：VR技術如果應用在電影劇情中，會遇到哪些問題以及技術的瓶頸？
馮：VR上游內容制作這件事情，肯定要改變，因為VR帶給用戶的內容服務體驗完全是不同的，是真實的生活全景。但我認為短時間之內，很難做出很明確的改變，因為電影敘事的方法、線索給整個電影行業上游提出了太多的難題。
問：VR有沒有可能真的達到裸眼的效果？
馮：大概在10年到15年之內都不會是裸眼，但VR設備肯定會越來越輕。要想實現“裸眼”，要么就是戴隱形眼鏡，要么就打通神經元。隱形眼鏡還要解決生物發電問題，有人已經在研究這個技術，但是十年之內不會實現，神經元就更加夸張了，但是我們有生之年會看到的。
問：關于互聯網金融的未來思維是什么？暴風集團對此會做些什么？
馮：互聯網金融會無處不在，每個人在每一個大的產品服務當中、在互聯網產品服務當中，都可能涉及金融服務，無論是把你的錢拿出來理財，還是當你需要錢的時候給你錢。無非就是進和出這兩種行為。但暴風集團做金融其實只是把暴風的用戶服務好，當做好暴風用戶和暴風用戶在使用暴風服務時產生的場景需求時，我認為這是一個商業多樣化的機會。最后，互聯網未來真正的機會就是DT機會，比如個人貸款，給個人畫像畫清楚，就能知道你這個人大概能給你多少錢，或者你這個企業大概能給你多少錢，這是互聯網對數據的能力，這點是互聯網的優勢，未來互聯網經營真正的價值點，就是對個人和企業畫像，這是互聯網金融的核心點。
問：預判一下物聯網的節奏和發展節點。
馮：我會比較冷靜地考慮這件事情。如果我要做實體商品，無論怎么樣我都要與用戶產生連接，這是百分百對的事情，但是別指望這件事情馬上發生，比如你買個方便面，沒事老跟我連接干什么？連接的價值在哪里？連接了之后，商業價值又在哪里？現在都不會有明確的結果。互聯網的本質是信息，信息有個很大的載體是屏幕，大部分物聯網是沒有屏幕的，沒有屏幕的物聯網，它的價值就會大打折扣，所以真正物聯網上你感覺到非常嚇人的是汽車，如果汽車有一天真的無人駕駛了，那個屏幕會控制你整個互聯網。無人駕駛十年之內是懸的，因為涉及到交通法規，涉及到很多很多問題，十年之內，汽車還沒有到這個程度。大部分物聯網要做的事情，第一件是現在就要想辦法去連接，但是不要對它有過高的期望值，還要在本身的生意中先想辦法贏，不能說寄希望依靠這個贏。
問：VR的暈眩問題如何解決？
馮：暈眩問題想徹底解決，我只能憑感覺，憑感覺不是一兩年能解決的，徹底解決，更需要三年時間，或者更長的時間。既然你在這個圈子里面知道，一開始通過光學，又通過陀螺儀，又通過APP的改進，包括谷歌要出的 Daydream明年就要上線了，這個也會大大減少暈眩問題。換句話說，每個季度這個問題都在得到逐步改善，不用等它，應該一直跟著往前跑。第二點，有很多主觀問題，同樣一個東西，可能10個人，有5個人暈眩，有5個人不暈眩。
問：生產耳機的硬件公司如果在未來5到10年，不做交互動作，是不是會被淘汰？交互的最好的途徑是不是跟互聯網去合作？ 如果互聯網公司看不起這種小硬件公司，有什么建議？
馮：第一個，大部分做耳機的公司，肯定會因為這個時代的到來被淘汰。可能10%不會淘汰，比如說可能博士，或者有些他們的聲音、品質小眾，或者在原有的核心技術上有非常大壁壘的一些公司，他們暫時不會被淘汰，但是如果他們說我們這樣就很好，我們能活下去，那也是不對的，時間長了，也會被淘汰。第二，一定跟互聯網一起做，很有可能也要以互聯網為主。不過也有好消息，核心語音的技術是公開的，這個技術倒沒有什么壁壘，但是把互聯網產品服務做好，還是需要互聯網的人去做這件事情。第三，你們作為小公司會被看不起，是你們的問題。你們在耳機行業，如果本身都不行，人家自然不會跟你們合作。最后給你個小小的建議，有關這樣的產品，有一部很好看的電影，叫做《Her》，這部電影是關于智能耳機的，而且電影還非常好看。我當時看完了這個電影以后，就覺得這個產品應該來了，希望你會看。
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