新零售行業的兩大標桿先后遇到了瓶頸。
今年(nian)年(nian)初，受(shou)連(lian)年(nian)虧損影響，永輝將“超(chao)級物種”的業務板塊從上市體系中剝離；就在前幾天，一(yi)家位于蘇州昆山的盒馬(ma)鮮生(sheng)，在短暫運(yun)營8個月后停業閉店。
事實上(shang)，不僅僅是這兩家標桿(gan)，從無(wu)人(ren)超(chao)市到(dao)無(wu)人(ren)貨(huo)架，無(wu)數(shu)打著新(xin)零售(shou)旗號的玩家紛紛鎩羽而歸(gui)。而今，質疑的聲音越來越多，問世近三(san)年(nian)的新(xin)零售(shou)，仿(fang)佛悄然(ran)間來到(dao)了(le)“三(san)年(nian)之癢”的怪圈。
那么，行業的癥結出在哪里？未來又將何去何從？我想，是時候對行業(ye)做個反(fan)思了。
火(huo)熱的線下(xia)
線下門店的重煥生機，是新零售問世(shi)以來的一個顯著特征。
曾幾(ji)何(he)時，在(zai)“互(hu)聯網+”浪(lang)潮的(de)(de)沖擊(ji)下，傳統零(ling)售業可謂是哀(ai)嚎遍野、滿目蕭然(ran)，大部分以百貨、超市為主營的(de)(de)零(ling)售商業績持續下滑，有(you)些甚(shen)至(zhi)以關(guan)店告(gao)終，其中不乏(fa)沃爾(er)瑪、家(jia)樂(le)福、卜蜂蓮(lian)花這樣的(de)(de)知名商超。
相比之下(xia)(xia)，電(dian)商的(de)發展如日中天，憑借(jie)著便(bian)捷與價(jia)廉(lian)等優勢，越來越多的(de)人熱衷于足(zu)不(bu)出戶即(ji)可(ke)送貨上門的(de)網購，無數(shu)快遞(di)小哥走街串巷忙(mang)得不(bu)可(ke)開交。鮮(xian)明(ming)的(de)反(fan)差之下(xia)(xia)，是線下(xia)(xia)零售面臨的(de)陣(zhen)痛以及(ji)對前景的(de)迷茫，不(bu)少人甚至(zhi)拋出了“電(dian)商已(yi)興，零售消亡”的(de)論調。
不過，很多人沒有(you)意識(shi)到(dao)的是，電(dian)商(shang)的崛起在相當程(cheng)度上得益于互聯網的流量(liang)紅(hong)利，而(er)線上流量(liang)并非(fei)取(qu)之(zhi)不盡用之(zhi)不竭。隨著(zhu)紅(hong)利的衰減與各(ge)方(fang)面成本(ben)的提高，電(dian)商(shang)迅猛(meng)的勢頭(tou)不可避免地受到(dao)了遏制。此(ci)時，零售巨頭(tou)們將目光重新投向了線下，試圖將傳統門店(dian)打造成新的流量(liang)入口。
除了對新增(zeng)流量(liang)的渴求之外，線下對零售商來說，還有以下兩方面意義：
一則，線下的市場更大。
盡管電商曾一(yi)度(du)把(ba)實體零售(shou)(shou)(shou)業(ye)沖(chong)擊(ji)得風(feng)雨飄搖，但(dan)看(kan)似(si)風(feng)光(guang)無(wu)限的線上(shang)零售(shou)(shou)(shou)，真實力(li)量(liang)卻并非人(ren)們想象得那般(ban)強大。根據國(guo)家(jia)統計局數據，2018年我國(guo)網上(shang)商品和(he)服務零售(shou)(shou)(shou)總(zong)(zong)額(e)為90065億元，占(zhan)同期全社會(hui)消費零售(shou)(shou)(shou)總(zong)(zong)額(e)的比重不足1/4；換(huan)言之，在整個(ge)零售(shou)(shou)(shou)行業(ye)中，超過75%的規模是在線下完(wan)成的。這從側(ce)面凸顯出(chu)線下零售(shou)(shou)(shou)的市場要比線上(shang)大得多。
二則，線下的體驗效果不可取代。
眼下，消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)已(yi)然成為了(le)一切商(shang)(shang)業價(jia)值的(de)(de)起點(dian)。隨著(zhu)收入水平與(yu)生(sheng)活質(zhi)量的(de)(de)日益提(ti)高，人們(men)的(de)(de)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)觀念開始發生(sheng)變化，對于消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)體驗越來越重視，而單純的(de)(de)高性價(jia)比已(yi)漸漸無(wu)法滿足廣大消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)的(de)(de)訴求。此(ci)時，縱然線上(shang)購物有(you)諸多便(bian)利，但消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)者(zhe)無(wu)法通過與(yu)商(shang)(shang)品的(de)(de)直接接觸來判定(ding)質(zhi)量好壞(huai)、尺寸(cun)大小或是喜歡與(yu)否，這便(bian)暴(bao)露了(le)線上(shang)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)(fei)體驗不足的(de)(de)硬傷。
相反地，無(wu)論是(shi)(shi)在地理上(shang)、心理上(shang)，還是(shi)(shi)在功(gong)能性上(shang)，離消費者最近并(bing)能帶來(lai)更(geng)多直觀感受與服務的(de)都是(shi)(shi)線(xian)下(xia)門店。更(geng)何況，它還是(shi)(shi)消費者情(qing)感連接與情(qing)感宣泄的(de)重要場(chang)景，且不說能買到多少東西，于很多人而(er)言，光是(shi)(shi)逛街時那(nei)份愉(yu)悅感就已經足夠。
也正(zheng)因為(wei)如此，各路(lu)玩(wan)家一擁而(er)上，紛(fen)紛(fen)發(fa)力線(xian)下。悄然間，實體零售不僅迎來了(le)(le)“第二春”，還站上了(le)(le)風口。
重(zhong)資產之困
在(zai)布(bu)局(ju)線(xian)下的(de)賽道(dao)上(shang)，玩(wan)家們可謂不(bu)遺余(yu)力，從BAT到(dao)美團、小米，無(wu)一(yi)例外(wai)地加入到(dao)實體資源爭(zheng)奪戰中。例如，阿里(li)入股(gu)新華都和(he)高鑫零(ling)售，騰訊繼續鞏固與(yu)永(yong)輝超市的(de)結(jie)盟，各種零(ling)售便利(li)店(dian)主更(geng)是在(zai)“一(yi)夜之(zhi)間”成(cheng)了互(hu)聯網巨(ju)頭家的(de)“員工(gong)”；而像蘇寧這樣原(yuan)本就有大(da)量門店(dian)在(zai)手的(de)巨(ju)頭，則在(zai)鞏固優勢(shi)的(de)基礎(chu)上(shang)，著力開疆辟土，進一(yi)步(bu)拓展自身的(de)勢(shi)力范(fan)圍。此外(wai)，不(bu)少(shao)商家還(huan)對已有門店(dian)進行了從“面子”到(dao)“里(li)子”的(de)大(da)改(gai)造，還(huan)不(bu)忘(wang)別出心裁地玩(wan)點諸(zhu)如“無(wu)人”業態之(zhi)類的(de)新花(hua)樣。
商家(jia)們的各顯(xian)神通，推動了零售(shou)終端的全方位升級，而(er)消費者(zhe)更是真切地感受到了新零售(shou)時代的到來：
比(bi)如，生(sheng)鮮超市的誕生(sheng)，讓人們如同置身水族(zu)館般，對各種蝦(xia)兵蟹將一飽眼(yan)福的同時(shi)，還實現了“逛(guang)吃逛(guang)吃”的夢想；
比如，書店(dian)開始售賣咖(ka)啡，大型商(shang)場里出(chu)現(xian)了室(shi)內花園與溜冰場，人們(men)逛店(dian)的過(guo)程中不僅(jin)能(neng)購(gou)買(mai)商(shang)品，還可以順(shun)帶著(zhu)享受吃喝玩(wan)樂的一條(tiao)龍服務(wu)；
比如，越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)黑科技亮相(xiang)線(xian)下(xia)，消費者(zhe)在門(men)店里除了(le)能真切感受到商(shang)品與服務(wu)的(de)存在，還有(you)機會體驗一把諸(zhu)如VR、刷臉支付、機器人導(dao)購這樣的(de)新(xin)玩意兒；
再如，即便是在辦公室里，也經常可以見到無人售貨機或者無人貨架，而上面陳列著的零食與飲料，很好地迎合了不少白領的需求。
上述種種，著實大大提升了消費者的購物體驗，而改造升級后的門店也在一定程度上起到了引流的作用。從這個角度看，以線下為切入點來推動新零售的發展，是成功的。
然而，正當人(ren)們為線下的(de)繁榮(rong)而鼓舞時，業(ye)內卻出現了一絲不和諧。
2018年(nian)上半年(nian)，紅得發紫的(de)無人貨(huo)架(jia)突然由(you)盛轉衰，多家(jia)企業(ye)被曝出融資失敗、裁員(yuan)乃(nai)至倒(dao)閉的(de)消息(xi)，辦公(gong)區(qu)間(jian)里來自不同公(gong)司的(de)貨(huo)架(jia)來了又走，直到(dao)一去不復返。與此同時，統計(ji)數據顯示，超過(guo)90%的(de)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商處(chu)于入不敷出的(de)狀(zhuang)態。而本文開篇提(ti)到(dao)的(de)超級物種與盒馬鮮(xian)生(sheng)的(de)瓶(ping)頸，就暴露出了行業(ye)的(de)共性問題。
那便(bian)是利潤的重要(yao)性。
客觀地說，門店屬于重資產運營，且不提租金、人力與運營的各項成本，單從線下門店的改造升級與擴張上看，就需要大筆的現金支出，資金實力一般的玩家根本承受不了太久。更何況，倉儲網絡的建設步伐要滯后于實體零售業態的飛速擴張，一個城市尚且還好，倘若目標范圍是全國甚至海外，相應的成本勢必要進一步上漲。
需知，新零售的玩法再多，終歸是一門生意；既然是生意，于商家而言，追求利潤最大化始終是永恒不變的真理。不(bu)管各種新模(mo)式有多么奪人眼球(qiu)，褪去(qu)華麗(li)的(de)外(wai)衣(yi)，其底色都是“利益”二字。縱然像無人貨架這樣的(de)新興業(ye)態，能在短時間內得到資(zi)本(ben)的(de)垂青，可一旦風口褪去(qu)，資(zi)本(ben)撤離，平臺卻遲(chi)遲(chi)找不(bu)到盈利的(de)方法，結局很可能會是一地雞毛，黯然退(tui)場。
所以(yi)，發力(li)線下固然不錯，但(dan)卻不夠。
供應鏈是關鍵所在
那么，除了搶占(zhan)實體門店(dian)之外，玩家們還需(xu)要做什么呢？
我的答案是：供應鏈建設與管理的進一步升級。
所(suo)謂供應鏈(lian)(lian)，通俗一(yi)點來說，是指某(mou)種商(shang)(shang)(shang)品在生(sheng)產(chan)(chan)(chan)和(he)流(liu)(liu)(liu)(liu)通過程中，所(suo)涉(she)及的(de)原(yuan)材(cai)料供應商(shang)(shang)(shang)、生(sheng)產(chan)(chan)(chan)商(shang)(shang)(shang)、分銷商(shang)(shang)(shang)、零(ling)售(shou)商(shang)(shang)(shang)等(deng)節(jie)點連接組成，以滿足最終(zhong)用戶(hu)的(de)需(xu)求的(de)網絡結構(gou)。這是一(yi)個(ge)“四流(liu)(liu)(liu)(liu)合一(yi)”的(de)過程（信息流(liu)(liu)(liu)(liu)、資金(jin)流(liu)(liu)(liu)(liu)、物流(liu)(liu)(liu)(liu)、商(shang)(shang)(shang)流(liu)(liu)(liu)(liu)），如果當中任(ren)何一(yi)個(ge)節(jie)點出現問(wen)題(ti)，都(dou)會波(bo)及到整個(ge)供應鏈(lian)(lian)的(de)其他環節(jie)，進而對供應鏈(lian)(lian)上所(suo)有企業的(de)價(jia)值增值產(chan)(chan)(chan)生(sheng)負面影響(xiang)。
可以看到的是(shi)，自新零售誕生之日起，行(xing)業(ye)中(zhong)絕(jue)大多(duo)數的變革與(yu)升級都發(fa)生在消(xiao)費端，線下門店便(bian)是(shi)其中(zhong)的重要一環。然而(er)，新零售依然是(shi)零售，行(xing)業(ye)最終還是(shi)要回歸到零售的本質，即高效地為消(xiao)費者(zhe)提供超出預期的商品與(yu)服務(wu)。
若想真正(zheng)做到(dao)“高(gao)效”與“超出預期(qi)”，除(chu)了在直(zhi)接面向消(xiao)費者的(de)零售終(zhong)端下(xia)功(gong)夫，還離不開強大供應鏈的(de)支撐。因(yin)為(wei)商品在最終(zhong)到(dao)達消(xiao)費者手里(li)之前(qian)，還要經過生產、加工、運輸等(deng)一系列過程，而這些都發生在供應鏈之上。
試(shi)想，如果某人希望自(zi)己買到的食品都是(shi)當(dang)天或者昨天生產的，僅憑提高門店的顏值就能實現嗎？答案自(zi)然是(shi)否定的。
與(yu)此同(tong)時，新零(ling)售玩家意(yi)欲獲利，最直接的(de)(de)方法就是降(jiang)低成(cheng)本(ben)。不過，在確(que)保各(ge)種(zhong)商品質(zhi)量的(de)(de)前提(ti)下，原材(cai)料成(cheng)本(ben)與(yu)生(sheng)產加(jia)工成(cheng)本(ben)很難有(you)(you)下調空間(jian)。以iPhone手機為例，其各(ge)種(zhong)物料成(cheng)本(ben)由多個國家和地區共(gong)同(tong)負擔，而(er)各(ge)地皆是充分依托自身的(de)(de)比較優勢提(ti)供最高(gao)性價(jia)比的(de)(de)原材(cai)料（如屏幕(mu)、芯(xin)片、處理器等）與(yu)勞動力，在此基礎上進行生(sheng)產和組裝——這還沒有(you)(you)將高(gao)昂(ang)的(de)(de)研發成(cheng)本(ben)和其他(ta)無形成(cheng)本(ben)計算在內(nei)。
既然原(yuan)材料(liao)與生(sheng)產加(jia)工(gong)的(de)(de)(de)各項成本(ben)難以下(xia)調，唯有(you)從其他(ta)方面入手，而供(gong)應鏈(lian)剛好是解決問題(ti)的(de)(de)(de)關(guan)鍵所(suo)(suo)在(zai)：它聯系著(zhu)與產品相(xiang)關(guan)的(de)(de)(de)多個復(fu)雜的(de)(de)(de)主體，既包含(han)企業(ye)(ye)又(you)離不(bu)開個人；同時，對于復(fu)雜產品的(de)(de)(de)供(gong)應鏈(lian)來說，可能(neng)跨越了幾百上千個階段(duan)，一個周期將持(chi)續幾個月甚至(zhi)更多時間，涉及到(dao)世界不(bu)同國家(jia)或地區。倘若能(neng)夠做(zuo)到(dao)讓上下(xia)游企業(ye)(ye)統籌協(xie)作，使(shi)得(de)原(yuan)本(ben)松散(san)的(de)(de)(de)關(guan)系轉變為(wei)(wei)一個復(fu)合網絡(luo)，那么便可提(ti)高(gao)經(jing)營效率，降低(di)流通環節(jie)中的(de)(de)(de)各種成本(ben)，并為(wei)(wei)所(suo)(suo)有(you)相(xiang)關(guan)企業(ye)(ye)帶(dai)來更大的(de)(de)(de)收益和價值。
然(ran)而，必須承認的(de)(de)是，絕大多數零售企(qi)業(ye)還沒有對(dui)供應鏈予以高度重(zhong)視，上(shang)下游(you)企(qi)業(ye)依然(ran)散(san)亂且未能實現(xian)很好(hao)的(de)(de)聯動，各自的(de)(de)目光尚(shang)且停(ting)留在短期利益上(shang)，合作共贏意識不(bu)強(qiang)，“信息孤島”態(tai)勢明顯(xian)，對(dui)市(shi)場(chang)變化的(de)(de)響應也(ye)不(bu)夠迅(xun)速。當(dang)經營業(ye)績不(bu)善時，企(qi)業(ye)還是過多地(di)從商品價格與(yu)銷(xiao)量等顯(xian)性(xing)指標上(shang)找原因(yin)，卻常(chang)常(chang)忽視因(yin)供應鏈建設與(yu)管理(li)不(bu)到位而帶來的(de)(de)高成本(ben)問題。
有研究表(biao)明，如(ru)果(guo)實施完(wan)整有效(xiao)的供(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈管理戰略，那么可以收獲(huo)的效(xiao)益如(ru)下：發貨能力將(jiang)(jiang)提高(gao)16%~18%，庫存量將(jiang)(jiang)減少25%~60%，訂單履約周期將(jiang)(jiang)縮短(duan)30%~50%，對市場需(xu)求的預測(ce)準確性將(jiang)(jiang)提高(gao)25%~80%，總(zong)體生產率將(jiang)(jiang)提高(gao)10%~16%，供(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈成本將(jiang)(jiang)會降(jiang)低25%~50%，產量將(jiang)(jiang)提高(gao)10%~20%……
這些數據也進一步證實：當增加銷售額與提高產品價格變得越來越可望而不可即時，供應鏈競爭力的高下將會成為企業脫穎而出的關鍵。
綜(zong)上，販賣(mai)個性與體(ti)驗(yan)也好，控制成本及(ji)提高(gao)效率也罷，供應(ying)鏈都是毫無疑問的直(zhi)接(jie)業(ye)務承載。這便(bian)意(yi)味(wei)著，新零售玩(wan)家們不僅要(yao)在(zai)消費(fei)端布局，還應(ying)當從供給端予以(yi)發(fa)力。因此，如何打造(zao)新型供應(ying)鏈，既(ji)是促進(jin)企(qi)業(ye)健康發(fa)展的關鍵，又是接(jie)下來行業(ye)競爭的焦點所在(zai)。
下一步如何(he)走？
時至今(jin)日，飛速增(zeng)長(chang)的新(xin)零售著實遇到了瓶頸。不過換個角度看，盡(jin)早(zao)暴(bao)露缺點，難道不是一件好事(shi)嗎？
至少我們可以借此機會想明白：僅憑消費端的變革與模式業態的新穎，還不足以支撐新零售的健康可持續發展。
那么，真正的新零售(shou)應該是怎樣的呢(ni)？
縱觀零售行業的(de)(de)發展歷程(cheng)可以(yi)發現(xian)，無論形式與(yu)(yu)業態如何演(yan)變更(geng)迭(die)，都繞不開成(cheng)本(ben)、效(xiao)(xiao)率與(yu)(yu)體驗這(zhe)(zhe)三個關鍵詞(ci)。按照這(zhe)(zhe)一邏輯，新零售應該是(shi)在人工(gong)智能、大數據、云計算等新興技術(shu)賦能的(de)(de)前提(ti)下，在降低成(cheng)本(ben)的(de)(de)同(tong)時，實(shi)現(xian)對B端供應鏈效(xiao)(xiao)率與(yu)(yu)C端消費者(zhe)體驗的(de)(de)雙重提(ti)升。倘若(ruo)達成(cheng)了這(zhe)(zhe)些，行業的(de)(de)前途自然不可限量。
所以，是時候考慮打造全新的供應鏈(lian)體系了——而首先要做(zuo)的，便(bian)是更深入地對供應鏈(lian)上的企業進行數字化改造。
由于(yu)消費者的(de)“強勢”，當(dang)前的(de)零售(shou)業不僅僅要(yao)(yao)看商品的(de)銷(xiao)售(shou)情(qing)況，還要(yao)(yao)看批發(fa)、制造(zao)和設計。換(huan)言之，生(sheng)產與(yu)流通要(yao)(yao)做(zuo)到貫通與(yu)融合。當(dang)零售(shou)終端成為了消費數(shu)(shu)據的(de)采集(ji)觸(chu)點與(yu)用戶的(de)體驗中心之后，供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)上游也應(ying)進一步(bu)延伸，需(xu)要(yao)(yao)集(ji)結(jie)產品設計、營(ying)銷(xiao)策劃、創意等等，來完善面(mian)向廣大消費者的(de)服(fu)務能力。而打通供(gong)應(ying)鏈(lian)上下游的(de)關鍵在于(yu)數(shu)(shu)字化。
與此同時，C端(duan)的(de)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)已經頗有成效，但B端(duan)的(de)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)改造才剛剛起步。究其(qi)原因，供(gong)應(ying)鏈上除(chu)了核心企業外，其(qi)他絕大多數(shu)(shu)都是(shi)小微企業與傳統企業，信(xin)息化(hua)(hua)程(cheng)度(du)普遍偏低(di)，其(qi)內部的(de)業務流(liu)程(cheng)和(he)(he)信(xin)息傳遞方式遠不(bu)能適應(ying)當(dang)今信(xin)息化(hua)(hua)時代(dai)的(de)要求，這就(jiu)使得整個(ge)供(gong)應(ying)鏈無法對瞬息萬變的(de)市場(chang)需(xu)求做(zuo)出快(kuai)速(su)響應(ying)，需(xu)求的(de)不(bu)確(que)定(ding)性增加和(he)(he)預(yu)測的(de)準確(que)度(du)降低(di)，也是(shi)導致各方面成本高企不(bu)下、庫存積壓以(yi)及(ji)企業難以(yi)盈利的(de)關鍵(jian)所在(zai)。
因此，對供應(ying)鏈(lian)上下(xia)游企業進行數(shu)字(zi)化改(gai)造，是新零售時代供應(ying)鏈(lian)升級得以實現(xian)的(de)前提(ti)(ti)。這(zhe)就需要(yao)以大數(shu)據(ju)(ju)、云計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施為依(yi)托，圍繞人(ren)、貨、場進行更(geng)加深度的(de)數(shu)據(ju)(ju)采集，進而形(xing)成消費者(zhe)、產品、服(fu)務、營銷、渠道、物流(liu)的(de)全面數(shu)字(zi)化體(ti)系，實現(xian)整個供應(ying)鏈(lian)體(ti)系數(shu)據(ju)(ju)的(de)徹底打通。如(ru)此一來，既縮短(duan)了商品供應(ying)全環(huan)節的(de)反應(ying)時長，降低(di)成本(ben)的(de)同(tong)時提(ti)(ti)高了效率，又能帶(dai)來商家利潤與消費者(zhe)體(ti)驗的(de)雙重提(ti)(ti)升。
不(bu)過，數字化(hua)改造只是供應(ying)鏈(lian)變革的第一(yi)步(bu)，如何增進鏈(lian)上企業(ye)之(zhi)間的信任(ren)與協作(zuo)、加(jia)強倉儲(chu)物(wu)流等供應(ying)鏈(lian)基礎設(she)施建設(she)、完善物(wu)流配送體系等等，都是后續要重點考慮(lv)的內容(rong)。
尾聲
臨近尾聲，我想說的是：我們的國家，是一個擁有14億人口的巨大市場，每個人都有資格享受到行業發展的紅利。相信各個玩家的終極目標，絕不是局限于某幾個城市之中。更何況，任何事物的發展都不會一帆風順，坎坷在所難免。這只是第三個年頭，能做的事情還有很多很多，未來更是充滿著無限的可能。
路漫(man)漫(man)其修遠兮，新零(ling)售的征程才剛剛開始。
